Como implantar Cargos e Salários?
Em algum momento, alguém na sua empresa soltou a frase: "a gente precisa de um plano de cargos e salários". Pode ter sido a diretoria depois de perder mais uma pessoa boa para a concorrência, um gestor cansado de negociar aumento no corredor, ou a própria pesquisa de clima, com o salário no topo da lista de queixas (de novo).
E aí a missão caiu no seu colo, com um prazo charmoso "pro ano que vem" ou ofensivo "pro mês que vem". Antes de dar um pane de tela azul ou buscar o no grupo de RH quem pode ajudar, importante saber que cargos e salários varia muito entre tamanhos e até setores de empresa. Os elementos são os mesmos, mas a forma como será feito muda, e muito.
Por isso, separei alguns tópicos que vão te ajudar de acordo com o porte. Em breve, a gente volta aqui pra detalhar como funciona em alguns segmentos específicos. Neste post, você vai ver:
Os 5 elementos de um plano de cargos e salários
Empresas com até 50 funcionários
Entre 50 e 100 funcionários
Entre 100 e 500 funcionários
Acima de 500 funcionários
Então, por onde começar?
Se você ainda está no começo e quer entender o que é um plano de cargos e salários, a gente explica aqui.
Os 5 elementos de um plano de cargos e salários
Independente do porte da empresa, todo plano de cargos e salários se apoia em 5 elementos. O que muda é a profundidade de cada um. Seguindo numa ordem de execução destes cinco, pode emergir um plano estruturado e capaz de minimizar alguns problemas que sua empresa está vivenciando ou pode vir a ter um dia.
Organograma: um gráfico que mostra reportes, cargos e departamentos. Costuma ser o mapa da empresa, que contribui principalmente para validar se a estrutura faz sentido para a empresa e avaliar títulos de cargos, hierarquias, nomes de departamentos etc. (tem um post só sobre ele aqui).
Descrição de cargo: o que cada cargo entrega e o que é preciso para ocupá-lo (também temos esse post que explica). É um documento que vai formalizar uma referência sobre entregas esperadas para a posição, independentemente de quem a ocupa.
Avaliação de cargos: quanto cada cargo vale , comparado aos outros. É a essência de cargos e salários, dando critérios que vão definir por que um cargo ganha mais que outro, de forma mais objetiva.
Tabela salarial: as faixas de salário de cada grupo de cargos, calibradas pelo mercado. Essa é a tabela que o RH vai andar debaixo do braço para definir salários de contratação, promoção e afins, sem favoritismos ou critérios diferentes para cada pessoa e situação.
Política de cargos e salários: as regras do jogo. Como se entra, como se cresce, quem aprova, quanto e quando. Também documentado.
Se quiser entender a lógica por trás da avaliação, da pesquisa e da tabela, eu explico em detalhe neste post. Aqui o foco é outro: como cada um desses elementos deve funcionar na realidade de cada empresa. Olhando a partir dessa espinha dorsal, fica mais nítido entender qual elemento você precisa ter mais atenção e como, viabilizando uma possível implantação ou revisão de algo que já existe. Já antecipo que, seja em uma empresa com 10 pessoas ou com 10mil, existe um desafio grande que é a mudança de cultura. Por isso, é essencial que os diretores estejam em linha e de acordo com os ganhos e necessidades em se ter um plano de cargos e salários minimamente estruturado na empresa.
No final, tenho uma tabela comparativa com os desafios e realidades de cada porte. Se for melhor, já corre a tela lá pra baixo!
Como implantar cargos e salários em empresas com até 50 funcionários
O desafio: sair do improviso sem criar burocracia.
Nesse tamanho, muitas vezes o organograma é o dono e mais alguns (e tá tudo bem). A demanda é mais em organizar o básico do que criar quilômetros de regras que só vão fazer o pessoal ter pavor de falar sobre RH na firma.
Organograma
Pode fazer sentido a partir de 10 pessoas, desenhando algo simples que mostre quem responde pra quem. O maior ganho aqui é outro: dar nome aos cargos e validar se corresponde com as entregas esperadas e com o departamento que ele está alocado. Pra isso, muitas vezes nem precisa de organograma. Basta olhar a relação de pessoas, discutir a respeito e definir.
Descrição de cargo:
Curta e objetiva, com as principais entregas e os requisitos. Este documento pode ser mais vivo quando a empresa começa a passar por mudanças, e é natural que se altere a cada nova contratação, pois uma pessoa nova pode ser solicitada de um novo escopo que corresponda com as suas habilidades e conhecimentos. Quanto menor a empresa, mais suscetível às capacidades de entrega de cada pessoa ela pode ser.
Avaliação de cargos:
A hierarquização basta. Senta com as lideranças e ordena os cargos do que vale menos para o que vale mais. Não é o método mais defensável do mundo, mas é infinitamente melhor que nenhum. Uma simples relação de Auxiliar, Assistente, Operador JR PL SR, e os salários ou faixas salariais definidas para cada nível já pode atender bem.
Tabela salarial:
Poucos grupos e faixas largas. Para calibrar, as pesquisas salariais gratuitas, como as bases públicas de salário, já dão uma boa direção (aqui a gente compara pesquisa paga e gratuita).
Política de cargos e salários:
Interessante ter documentado para evitar conflitos futuros, mas não é o fim se não tiver. Aqui, muitas vezes a política é mais praticada do que escrita, e isso pode agravar em aumentos salariais que nunca existiram, promoções do "sobrinho do dono" que acaba ferindo a política não-oficial e gerando desconforto principalmente nos mais antigos. Procure documentar algo simples que responda três perguntas: quando alguém é promovido, quanto pode receber de aumento e quem decide. Só isso já tira a empresa do "depende de quem pediu".
Como implantar cargos e salários em empresas Entre 50 e 100 funcionários
O desafio: a empresa cresceu e as regras não acompanharam.
Aqui aparecem as primeiras lideranças intermediárias, as áreas ganham vida própria e o "todo mundo se conhece" começa a diminuir (já não dá mais pra fazer amigo secreto com toda a firma). Com isso, as distorções começam a aparecer entre cargos do mesmo nível: dois "Analistas Administrativos" fazendo coisas completamente diferentes, ou fazendo a mesma coisa com salários bem diferentes.
Organograma
Deixa de ser um desenho e vira ferramenta com atualização mensal do RH. É a hora de revisar os reportes e padronizar as nomenclaturas, porque o mesmo trabalho não pode ter três nomes diferentes dependendo da área (qual a diferença entre cargo e função?).
Comece elaborando um organograma que permita discutir com cada liderança os títulos dos cargos comparando com as funções. É natural começar a "desmembrar" cargos: o que antes era só Operador de Produção, começa a ser Montador, Caldeireiro, Soldador e Eletricista. Mas os casos unificados também podem se manter: Analista Financeiro aqui pode fazer sentido não separar em Contas a Pagar e Contas a Receber, por exemplo. O que define a regra do jogo é a necessidade em distinguir salários entre funções, além de competências e certificações que possam esbarrar em legislação trabalhista ou Normas Regulamentadoras (NRs).
Descrição de cargo
Começa a precisar ter todos os cargos descritos, no mesmo padrão. Pessoas começam a se interessar por funções entre áreas, pode começar a ter rotatividade de lideranças (e até no RH) que é essencial ter um documento que permita atravessar essas mudanças, sem prejudicar o padrão de entrega esperado para cada posição. Vale ter um controle centralizado para saber o que está atualizado (a gente disponibiliza o nosso aqui).
Avaliação de cargos
A classificação por níveis (operacional, técnico, gestão e direção) é um meio-termo bem prático. Dá estrutura sem exigir um projeto enorme. Mas começar a ter critérios, pelo menos mínimos como escolaridade e experiência, pode ajudar a fortalecer as decisões salariais para cada cargo.
Tabela salarial
Importante ter valores que apresentem um crescimento salarial proporcional ao aumento de responsabilidades. Aqui, dar aumentos monetários entre faixas (aumenta 1mil reais em cada promoção) começa a virar uma grande armadilha e que muita empresa comete: os aumentos são ótimos quando sai de auxiliar para assistente, mas começa a perder sentido quando sai de supervisor para coordenador, já que a responsabilidade aumenta muito mais do que o percentual de aumento salarial.
As faixas para aumento salarial por mérito (sem promoção) também são importantes, com uma elasticidade mais clara. Estipular aumentos por mérito em "X%" ajuda a gerir a política a partir daqui.
Política de cargos e salários
Promoção, aumento por mérito e admissão com regras escritas. E aqui entra um assunto que tira o sono: a equiparação salarial. Com mais gente fazendo trabalhos parecidos, o risco cresce. Um quadro de carreira formalizado é uma das justificativas que a CLT aceita para salários diferentes. Ou seja, a política deixa de ser só organização e passa a ser proteção.
Como implantar cargos e salários em empresas entre 100 e 500 funcionários
O desafio: ter critério que se sustente quando alguém questiona.
Chegou nos 100, mudou o jogo, inclusive na lei. Empresas com 100 ou mais empregados precisam publicar o Relatório de Transparência Salarial duas vezes por ano, comparando a remuneração de mulheres e homens. Se aparecer uma diferença sem critério que a explique, a empresa precisa apresentar um plano de ação. Aqui, ter critério deixa de ser boa prática e vira obrigação. É também a fase em que o RH já não conhece todo mundo pelo nome (e o gestor novo da filial, muito menos). A regra precisa funcionar sem depender de quem está na cadeira, o que torna a sistemática mais complexa.
Organograma
100% do quadro mapeado, departamento por departamento, e conectado ao orçamento. O organograma começa a responder perguntas que impactam no resultado da empresa: essa vaga existe? Está orçada? O cargo não esbarra em outro já criado? Cada posição desenhada tem que bater com o headcount aprovado, para que ninguém "crie" um cargo na hora de contratar.
Também é o momento de olhar as camadas de liderança. É comum encontrar supervisor que lidera uma pessoa só, ou coordenador com trinta pessoas embaixo dele. O organograma vira a base das conversas com as lideranças sobre a estrutura, e não só um desenho bonito para a apresentação institucional.
Descrição de cargo
O volume cresce (é normal passar de 60 ou 80 cargos diferentes) e a padronização vira questão de sobrevivência. Se cada gestor escreve a descrição do seu jeito, o resultado é uma colcha de retalhos impossível de comparar. O caminho mais seguro é o RH conduzir e o gestor validar, descrevendo as entregas esperadas, e não uma lista infinita de tarefas.
E tem um detalhe que pouca gente liga à descrição de cargo: o CBO. O Relatório de Transparência Salarial compara os salários pelos grandes grupos da CBO cadastrada no eSocial. Um CBO mal escolhido pode colocar um analista no mesmo grupo de diretores e gerentes e distorcer o relatório inteiro. Descrição de cargo bem feita inclui o CBO certo.
Avaliação de cargos
O método de pontos por fatores passa a fazer sentido, e é o mais usado por especialistas em remuneração. A lógica é escolher os fatores que geram valor (conhecimento, complexidade, responsabilidade, impacto), dar um peso para cada um e pontuar cargo por cargo. Dá trabalho, mas é o que permite responder "por que o Analista Comercial ganha mais que o Analista de Operações?" com uma conta, método e critérios claros.
Uma dica que faz diferença: não pontue sozinho. Validar os resultados num comitê com as lideranças dá legitimidade, e é aí que começa a mudança de cultura de que eu falei lá no começo. Não precisa entrar critério a critério com as lideranças, até porque avaliar cargos é uma competência e especialidade do profissional de RH, e compartilhar isso gera "pitacos" intermináveis do Diretor "X" que até ontem achava Cargos e Salários uma perda de tempo. Valide o ranking dos cargos, se faz sentido os níveis e intervalos criados. Quando o gestor participa da construção, ele defende a política.
Tabela salarial
Os cargos com pontuação parecida formam classes, e cada classe ganha uma faixa com steps definidos por percentual (lembra da armadilha do "mil reais por promoção"?). Duas decisões dão a cara da tabela. A primeira é a amplitude da faixa, ou seja, quão longe o teto fica do piso. A segunda é o posicionamento no mercado: pagar na mediana, abaixo ou acima. Para isso, a pesquisa salarial precisa ser robusta, com mediana, quartis e um recorte de mercado parecido com o seu (veja aqui como funciona uma pesquisa salarial).
Aí entra a etapa que as empresas menores quase não sentem: o enquadramento. É colocar cada pessoa na nova tabela e ver quem ficou abaixo do piso, quem ficou acima do teto e quanto custa arrumar isso.
Quem está abaixo do piso geralmente precisa de ajuste. Esse ajuste pode ser escalonado ao longo dos meses para caber no orçamento.
Quem está acima do teto não tem redução, porque salário é irredutível. A pessoa fica sem aumento por mérito até a faixa alcançá-la, e os reajustes da convenção coletiva continuam valendo.
Simular esse custo antes de anunciar qualquer coisa evita a pior cena possível: prometer um plano que a empresa não consegue pagar.
Política de cargos e salários
Completa, formal e com alçadas: quem pode pedir, quem aprova e até quanto. Ela define o tempo mínimo entre uma promoção e outra, o limite de aumento por movimentação e as regras de admissão dentro da faixa (entra no piso? pode entrar no meio?). O mérito passa a se apoiar na avaliação de desempenho, com uma verba anual definida no orçamento, e não na insistência de quem pede mais alto (quando promover um funcionário?).
E aqui a comunicação pesa. Um plano que ninguém entende gera mais desconfiança do que plano nenhum. Vale preparar as lideranças antes de apresentar para o time, porque a primeira pergunta ("e eu, onde fico?") vai cair no colo delas, e não do RH.
Como implantar cargos e salários em empresas com mais de 500 funcionários
O desafio: manter a coerência entre muitas realidades diferentes.
Nesse porte, a empresa raramente é uma só. São várias unidades, às vezes várias cidades, sindicatos e convenções coletivas diferentes e áreas com lógicas próprias. A fábrica do interior e o escritório de São Paulo são quase duas empresas dividindo o mesmo CNPJ (e a mesma diretoria). O plano precisa ser único na regra e flexível na aplicação.
Organograma
Por unidade e por área, e de preferência dentro do sistema de RH, não num PowerPoint que desatualiza na semana seguinte. São duas atenções principais. A primeira é quantas camadas existem entre a presidência e a operação, porque cada camada a mais é mais custo e mais lentidão para decidir.
A segunda é a governança: quem pode criar um cargo novo, abrir uma área ou mudar um reporte. Sem essa regra, cada unidade desenha a própria estrutura e, em dois anos, o organograma vira um mapa de exceções.
Descrição de cargo
Aqui entram as famílias de cargos e as trilhas de carreira. Em vez de descrever cada cargo isoladamente, a empresa organiza as funções em famílias (Financeiro, Manutenção, Comercial...) com níveis de progressão claros. Isso inclui caminhos técnicos que não obrigam a pessoa a virar gestora para crescer (falamos sobre plano de carreira aqui).
Outra decisão importante é separar o que é cargo corporativo, igual em todas as unidades, do que é específico de uma operação. Isso evita que o mesmo "Técnico de Manutenção" tenha cinco descrições diferentes, uma por planta.
Avaliação de cargos
Pontos por fatores, com um comitê de cargos permanente. Todo cargo novo passa por ele antes de existir, e os cargos atuais são revisados de tempos em tempos, porque o negócio muda e o peso dos cargos muda junto. Sem esse comitê, a estrutura começa a se desmanchar já no primeiro ano, uma exceção de cada vez.
Tabela salarial
Às vezes uma tabela só não dá conta. Pode ser preciso separar por região (o mercado de São Paulo não paga como o do interior) ou por grupo ocupacional. A lógica salarial da operação, muitas vezes horista e ligada à convenção coletiva, é diferente da administrativa, e muito diferente da executiva, onde a remuneração variável ganha peso.
Cada unidade também pode ter um piso de categoria diferente, que precisa ser respeitado logo no primeiro step da faixa. A pesquisa salarial precisa de filtros finos e, em alguns setores, vale uma pesquisa fechada com um grupo de empresas parecidas, em que todas sabem quem participa.
Aqui você já deve ter ouvido falar sobre deflator. Nada mais é do que um percentual que se alica de ajuste entre tabelas, respeitando a realidade financeira e Convenção Coletiva de cada localidade. Isso facilita na gestão e equilíbrio salarial por região.
Política de cargos e salários
Governança é a palavra. A empresa precisa de um calendário anual que amarre tudo: o ciclo de avaliação de desempenho, a verba de mérito e promoção definida no planejamento orçamentário e a revisão das faixas com base na pesquisa salarial. Precisa também de um sistema de RH que sustente as regras, porque planilha não aguenta esse volume, e de uma auditoria periódica de distorções, que ainda ajuda a chegar tranquilo no Relatório de Transparência Salarial.
Mas o ponto que mais pesa é gente. Com esse volume, o líder é o principal porta-voz do plano. Se ele não entende a política, ele improvisa, e isso pode gerar processos que a gente não quer, não é mesmo?
Então, por onde começar?
Se você reparou, os cinco elementos aparecem em todos os portes. Nenhuma empresa pula o organograma porque é pequena, nem ganha o direito de dispensar a política porque é grande. O que muda é a profundidade: a descrição que cabe em meia página numa empresa de 30 pessoas vira uma família de cargos numa de 8000.
A ordem também se repete: organograma, descrição, avaliação, tabela e política. Cada etapa alimenta a próxima, e pular direto para a tabela salarial é tentar construir o telhado antes da parede.
E, em qualquer porte, vale lembrar: o plano só funciona se a diretoria estiver junto. A técnica a gente aprende, mas a mudança de cultura precisa de patrocínio.
Implantar cargos e salários é o que a gente faz no dia a dia da Carreira Z, do organograma à política, na medida de cada empresa. Se esse é o seu desafio do momento, conheça a nossa consultoria em cargos e salários.
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