Como Montar uma Avaliação de Desempenho?
Agora, não tem mais jeito. A empresa vai ter que implementar uma Avaliação de Desempenho de verdade. Ou, pior: finalmente os diretores se convenceram que a Avaliação de Desempenho que vocês tentaram implementar não deu certo (nesse caso, é pior porque reformar é mais difícil do que fazer do zero).
Antes de saber como criar, é importante saber como não criar, porque isso leva a alguns erros básicos que você só vai descobrir lá na frente (ou já descobriu e precisa fazer a reforma). Alguns erros comuns que, aqui, pretendo evitar que você cometa:
Muitos critérios de avaliação: todos os diretores e gerentes palpitaram na construção da Avaliação, e vocês criaram um monstro tão grande que ninguém se anima de preencher. Além disso, o trabalho pra mensurar o resultado é tanto que só termina quando é tempo de começar a avaliação de novo.
Critérios genéricos e repetidos: segue um pouco na linha do "muitos". Existe uma possibilidade de ter critérios que esbarram um no outro. Isso pode levar a sobreposição de notas e a pessoa recebe uma ótima avaliação porque foi bem em cooperação e em trabalho em equipe ao mesmo tempo (porque quem coopera, costuma trabalhar bem em equipe, não é mesmo?).
Mesmo formulário para todos os colaboradores: é o mesmo que dizer "todo mundo tem as mesmas 24h". Um diretor não deve ser avaliado em planejamento da mesma forma que um estagiário, por exemplo.
Régua de avaliação mal construída: esse é o mais comum, e não por culpa do "érre agá". A maioria dos sistemas de avaliação do mercado induzem os RHs a construírem uma avaliação que todo mundo busca dar a nota máxima, sendo que a máxima deve ser usada para quem está acima do resultado esperado. Ora, se todo mundo está acima do esperado, bora promover e dar aumento pra empresa toda!
Aqui, pretendo te trazer os elementos básicos para construir uma avaliação de desempenho robusta, bem estruturada e que realmente você consiga repetir ano após ano. É o formato que utilizamos nas nossas consultorias, obviamente de um jeito compacto pra caber num post de blog e você não se cansar (mas sem deixar você orientado pra fazer errado depois). Neste artigo, você vai ver:
O que é uma Avaliação de Desempenho?
Avaliação de Desempenho é um processo que ajuda a entender, na prática, como cada pessoa contribui para os resultados da empresa. Ela olha para entregas, comportamentos e atitudes do dia a dia, conectando o que cada um faz com os objetivos coletivos. Na prática, a empresa estabelece critérios que demonstram os objetivos, valores e cultura organizacional, para que as pessoas possam seguir com as entregas e atitudes que vão ao encontro desses critérios.
Vale separar duas coisas que costumam se misturar. A Avaliação de Desempenho é comportamental, olha pra atitudes e comportamentos ligados à cultura e aos valores da empresa. Metas, KPIs e OKRs ficam com a Avaliação de Resultados, que tem outra régua e outro formato. As duas se completam (é o cruzamento delas que gera o 9Box), mas são processos diferentes.
Quando bem feita, a avaliação serve em três níveis:
Pra pessoa: dá clareza sobre o que se espera dela e abre espaço pra ela se desenvolver.
Pra área: mostra os pontos fortes e as lacunas de um grupo, orientando treinamentos e melhorias.
Pra empresa: conecta o desempenho das pessoas com os objetivos do negócio e alimenta decisões de carreira, como promoções, aumentos salariais por mérito e treinamentos internos.
E um recado importante: Avaliação de Desempenho não é sinônimo de promoção automática. Ela é insumo pra várias decisões de RH, não a decisão em si.
Como montar uma Avaliação de Desempenho
São cinco etapas, e a ordem importa, porque cada uma usa o que foi decidido na anterior.
1. Definição de competências
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que a empresa espera de quem trabalha nela. São os grandes temas da avaliação, como Comunicação, Trabalho em equipe, Proatividade ou Planejamento.
As competências precisam sair da cultura e dos valores da casa, senão a avaliação mede uma empresa que não existe. Portanto, copiar aquelas que você usava na outra empresa ou perguntar quais o colega no grupo do WhatsApp usa pode não ser uma boa estratégia. Na prática, vale olhar para os valores que a empresa já declara, ouvir o que as lideranças esperam das pessoas e ouvir também o próprio time. Depois disso, a lista passa pela validação do RH e da diretoria.
Menos é mais. Lembra do monstro lá do começo? Vale escolher poucas competências e conferir se nenhuma esbarra na outra. Se Cooperação e Trabalho em Equipe estão na lista, ou elas viram uma só, ou cada uma precisa de uma definição que deixe clara a diferença. Vale entender qual delas tem mais afinidade com as pessoas e a organização ("cooperação" pode ser mais disruptivo, enquanto "trabalho em equipe" mais objetivo, por exemplo). O termo escolhido nessa hora tem impacto.
Pra cada competência, escreva o que ela é e o que ela não é. Comunicação pode significar dez coisas diferentes pra vinte gestores e cem colaboradores. Quando fica bem delimitado qual "comunicação" estão avaliando, fica muito mais fácil. Além disso, o próximo passo é o que dá mais embasamento e definição: quais comportamentos a empresa entende que aquela competência se refere?
Se quiser um ponto de partida, o próximo post da série, O que avaliar numa Avaliação de Desempenho?, traz o nosso Glossário de Competências completo. Aguarde!
2. Definição dos comportamentos
Ninguém consegue dar nota pra Comunicação sem saber exatamente o que está olhando. Comportamento é o jeito como a competência aparece no dia a dia, aquilo que dá pra ver acontecendo.
Pra construir, desdobre cada competência em alguns comportamentos. Comunicação, por exemplo, pode virar comunicação verbal, comunicação escrita e escuta ativa. Três ou quatro por competência costumam bastar. Mais que isso, o formulário fica longo e o gestor começa a responder no automático.
O teste de um bom comportamento é simples: dá pra lembrar de uma situação real em que a pessoa fez (ou não fez) aquilo? Se a resposta for não, ele ainda está abstrato demais.
Detalhe primordial: todo critério da avaliação precisa de evidência. Por isso, o exercício da situação real vem bem a calhar. É o que torna uma avaliação menos subjetiva, diminuindo a margem de interpretação em uma nota ou um item avaliado.
3. Mapeamento dos níveis de cargo
Aqui mora o maior desafio de qualquer avaliação: avaliar pessoas em cargos diferentes, com entregas diferentes, nas mesmas competências. É a resposta pra aquele "todo mundo tem as mesmas 24h" lá do começo. Não dá pra cobrar da estagiária o mesmo que se cobra da diretora.
Pra mapear, agrupe os cargos em níveis com rotinas e expectativas parecidas. Estagiários geralmente se assemelham em rotinas com Jovens Aprendizes. Auxiliares possuem similaridade com Assistentes... e por aí vai. As competências e os comportamentos são os mesmos pra todo mundo, mas o que se espera em cada nível muda. Esse nivelamento é o que vai te nortear na construção do formulário, com as afirmativas e questões que serão aplicadas para cada pessoa, com base no cargo.
Também não é errado considerar competências ou comportamentos diferentes para cada nível. É comum encontrarmos avaliações que considerem "Liderança" como competência avaliada, mas exclusivamente para cargos de liderança (óbvio). Mas minha recomendação seria diluir essa competência nas outras, direcionando-as para o nível do cargo: comunicação, planejamento, iniciativa, comprometimento... todas competências com perguntas direcionadas às expectativas para o cargo de líder, por exemplo.
Se a sua empresa já tem um plano de cargos, os níveis praticamente saem dele. Se ainda não tem, vale dar uma olhada no nosso post Como implantar Cargos e Salários?
4. Periodicidade
Antes de montar o formulário, decida de quanto em quanto tempo a avaliação vai acontecer. Isso define o recorte de tempo que o avaliador precisa considerar na hora de dar a nota.
O mais comum é o ciclo anual. Algumas empresas fazem semestral, principalmente quando o negócio muda rápido ou quando querem ter uma frequência de feedbacks formais maior, dando chance inclusive de mais movimentações de carreira no ano. Ciclo curto demais vira burocracia, e longo demais vira avaliação pela memória do último mês. Importante saber dosar conforme a realidade da sua organização.
Vale também casar a avaliação com o calendário da empresa. Se o mérito ou as promoções acontecem em março, a avaliação precisa terminar antes, com tudo o que vem depois dela. E dentro de cada ciclo, as etapas costumam seguir esta ordem:
Treinamento: os gestores entendem a régua antes de dar a primeira nota.
Avaliação: as pessoas respondem os formulários.
Calibragem: as notas são revisadas com cada gestor, pra garantir o mesmo critério entre as áreas.
Feedback: gestor e colaborador conversam sobre o resultado (esse é o mais importante, na minha opinião).
PDI: o resultado vira um plano de desenvolvimento.
5. Estruturação dos formulários
Agora sim, o formulário. Ele junta tudo o que foi definido até aqui: as competências, os comportamentos e um formulário pra cada nível de cargo. O que define o formato dele é a régua de avaliação escolhida.
Existem vários tipos de régua por aí:
Escala Likert: pontos que vão do não atende as expectativas ao supera as expectativas, geralmente cinco.
Escala de frequência: mede quantas vezes o comportamento aparece (nunca, às vezes, frequentemente, sempre).
Escala binária: atende ou não atende. Simples, mas perde as nuances.
Escala ancorada em comportamentos: cada ponto da régua tem uma descrição própria do que a pessoa faz naquele grau. É a mais precisa e também a que dá mais trabalho pra construir.
Escolha forçada: o avaliador escolhe, entre algumas frases, a que mais descreve a pessoa. Segura a tendência de dar nota alta pra todo mundo, mas é menos transparente pra quem é avaliado.
Aqui na Carreira Z a gente usa a escala Likert. Nela, cada comportamento vira uma afirmativa, uma frase que descreve o que se espera da pessoa, e cada afirmativa recebe uma nota de 1 a 5:
Afirmativa: Se comunica de forma clara e assertiva com seus pares e demais profissionais.
Régua: 1 Não atende as expectativas, 2 Atende parcialmente, 3 Atende as expectativas, 4 Supera parcialmente, 5 Supera as expectativas.
E aqui tem uma virada de chave importante. O meio da régua é a referência. Tirar 3 não é nota ruim, é entregar exatamente o que a empresa espera. Se todo mundo tira 5, a régua não está medindo nada (e lá vamos nós promover a empresa toda). É crucial ter essa "folga" na régua de avaliação, para que os profissionais que se destacaram em uma ou mais competências possam ser reconhecidos por isso.
Por fim, defina quem responde cada formulário. Falaremos em breve sobre os tipos de avaliação, mas no formato que adotamos, consistem em:
90 graus: líder avalia liderado
180 graus: líder avalia liderado, liderado avalia líder
360 graus: líder avalia liderado, liderado avalia líder, pares se avaliam.
O melhor modelo é aquele que corresponde à maturidade e disponibilidade que a empresa possui para o processo. Quanto mais pessoas se avaliando, mais dedicação de cada um e mais exposição de feedbacks. Quanto menos pessoas se avaliando, menos referência se tem para cada nota final. É uma balança que precisa ser equilibrada à realidade.
Autoavaliação (colaborador se avalia) geralmente é recomendada em todos os modelos. Importante que a liderança entenda a autopercepção da pessoa avaliada e possa trazer isso para o feedback. Também é possível dar um peso da autoavaliação na nota final, mas esperando uma maturidade do colaborador para que seja justo consigo mesmo.
Então, por onde começar?
Pelas competências. Se a empresa não sabe o que espera de quem trabalha nela, nenhum formulário vai resolver isso. Depois, discuta e defina o que forma cada competência, pensando nos comportamentos esperados. Por fim, a régua de avaliação adotada vai servir de referência para o formato do formulário, que pode (recomendável) ser dividido para cada nível de cargo.
E vale lembrar que uma boa avaliação não é a que consegue decidir quem sobe de cargo. O feedback e a orientação do que a empresa espera de cada pessoa é o maior ganho do processo. Ela também é a forma de reconhecer quem evoluiu em maturidade e virou referência na mesma posição. Amadurecer no cargo também é crescer, e é disso que a gente fala quando fala de Carreira em Z.
Implantar e operar Avaliação de Desempenho é o que a gente faz no dia a dia da Carreira Z, conheça a nossa consultoria em Avaliação de Desempenho.
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